管理是一种修行：左手行善，右手用强

原标题：管理是一种修行：左手行善，右手用强

编者按：本文作者 Elliott Zaagman 是一名培训师、组织变革管理咨询师，专注于帮助中国企业走向全球化。通过采用全方位四维的模型，他帮助企业从内到外、充分的做好全球化的组织文化准备工作。想要联系他的，敬请查看他的Linkedin，或加他的微信（Id：ezaagman）、知乎和微博（ell小查）沟通。

不久前，我和我的一位朋友交谈。多年来，她一直是我最好的朋友之一，是那种我有巨大困难时能寻求帮助的朋友，是能让我讲述秘密而又不觉得尴尬的人。她忠诚，富有同情心，而且是个彻底的好人。现在她步入30岁，她试图凭借出色的想法和优秀的工作表现在竞争激烈的工作领域中得到拔擢，然而现实无情的挫败了她。

她说:“每个人都告诉我，我太友善了，没有人会把我当老板，除非我表现得更像个混蛋。”

这让我感到沮丧，因为事实上，我认为她的友好、开明和关心他人是她的核心竞争力之一。如果她为了让自己获得某个管理岗位而牺牲掉这些特质，不仅令我感到失望，而且从长远看，也会对她的职业生涯不利。

她所表达的是我在专业领域里经常看到的一种观点:一种错误的二分法，一端是“友善而无能”，而另一端则是“有效但粗暴”。事实上，任何一个极端都不能代表现实。毕竟，如果你的“友善”让你的团队失败了，当大家都失去工作的时候，团队成员不会对你的友善心存感激。如果你凭借冷酷无情的管理方式成功到达了管理层顶端，你也会呆在四面楚歌的孤岛上，因为一路走来你得罪了太多人，你很难在长期内维持自身的成功。不强硬会削弱你帮助他人的能力，而不关心他人会削弱你把事情做好的能力。

事实上，几乎每一位管理专家都不断强调同样的核心原则：有效的管理既要求友善又要求强硬，巧妙的管理取决于二者的合理应用。 换句话说，关键点并不是你有多友善或多强硬，而是你在什么时候对谁表现得友善和强硬。

对任务强硬，对人员温和

在我看来，最有用的管理书籍之一是一本儿童读物。20世纪80年代初，儿童读物作家斯宾塞·约翰逊在一次聚会上遇见了管理顾问肯·布兰查德，随着交谈深入。出于对管理学者自诩精英主义的不屑和对不必要的复杂术语的不满，他们决定为经理们合写一本“儿童读物”，成果即1982的畅销书《一分钟经理人》。虽然这本书的风格俗气，言辞有些做作，甚至字里行间还充满居高临下的口吻，但它将管理人带回到到管理最基本的本质：

1、设立明确的目标。确保每个参与者都同意该目标，并设立一个正面的例子，让大家知道什么样的做法是正确的。使目标切实可行。把它们写下来，落实到文字。阐明如果达到或未达到目标会产生什么后果。

2、人们做正确的事，给予表扬。当团队成员开展一项新的任务或肩负新的责任时，仔细地观察他们。当他们做得对时，要让他们知道他们做的很好，并展示他们的积极行为如何影响你和团队中的其他人。无论你的心情如何，都要立即表扬。一旦他们充分理解了这项任务并渐入佳境，你就不再需要经常表扬他们了。但是每个团队成员都应该有一个发展计划，不要吝惜你的赞美，总有一些你需要表扬他们的地方。试着给予三倍于训斥的赞美。

3、人们做错了，让他们知道 。出现问题后立刻指出。告诉他们，他们做错了什么，以及对你和团队其他人的影响。然后，提醒他们就你个人而言，你重视并支持他们，但不能容忍他们在该种情况下所犯的错误。在你谴责他人的时候要有一致性。意识到当斥责结束时，一切都结束了。没有必要对团队成员感到不快或生气。

《一分钟经理人》的要旨可以归结为一个简单的哲学理念：对需要完成的任务进行清晰和有组织的安排，让人们对任务负责，但尊重和重视每个人作为人的内在价值 ，不管他们的表现如何。 我们的能力和表现各不相同，但我们的人格是平等的。

类似的概念最近在管理圈子里又火了，因为谷歌前员工，科技领域创业者Kim Scott在2017年新书《坦诚相待：成为一个散发人性光辉的卓越老板》中明确阐述了:在不失去人性的前提下，成为一个厉害的的老板。模型中，她指出了管理人员核心的两个基本活动:个体关怀，直接挑战。根据每项指标的落实程度，她将行为分为四种不同的风格:“操纵性的伪善”、“破坏性的同理心”、“可憎的侵略”，以及伟大管理者的标志——“彻底的坦白”。

操纵性的伪善（Manipulative insincerity左下红色象限）是指管理者既不关心个人，也不直接挑战，而是选择简单地避免接触。这会发生什么呢？想象一下你的同事已经放弃了在工作上的表现，把时间都花在微信或淘宝上。也许他们还会继续工作，但你知道他们实质上已经停止了。我在中国的第一份工作是在二十多岁的时候，在北京的一个销售团队。我的直属经理曾用这种方法来管理我。团队需要外国员工，这就是我在那里的原因，但很明显，经理不知道如何正确地整合我的角色。他并没有批评过我的表现，但也从来没有给我真正的目标或KPI。我的大部分工作都是作为“白种人面孔”参加客户会议，以提供国际化的形象，几乎没有实质内容。

当时我会发现自己有点嫉妒我的中国同事，他们经常被我们的经理吼叫和训斥。当然，上司对他们很差，但至少他们受到了挑战，并有机会发展真正的技能。每隔一段时间，经理都会在会议上给我泛泛而谈的称赞，但感觉就像他在拍家中小狗的头。当然，每个人都喜欢家里的狗，但它的价值和受尊重程度都远不及人类。

要明确的是，尽管我的经理有这样的行为，我还是能够在工作中找到成长的方法。这主要归功于优秀的同事团队，他们中大多数人都是我在私人和专业方面能够依赖的。我至今仍与他们中的许多人保持着良好的来往。

破坏性的同理心（Ruinous empathy左上桔色象限）是给予个体关怀，但没有直接发起挑战。在这种情况下，一个人对另一个人表示关心，但不提出要求。矛盾的是，这种关心最终会伤害到受助人。导致被关心的人表现不佳甚至出现更恶劣的行径。我身边就有这样的例子。一个朋友把她自己的人生推向了一个毁灭性的方向。她酗酒，吸毒和进行高风险的性接触。当然这些习惯让她没有办法保住工作。

幸运的是，她的朋友收入不菲 ，慷慨地把钱借给她(她从未偿还过)，并允许她住在额外的卧室里。她朋友很有同情心，但却永远无法面对她来帮助她解决问题，扭转她的生活。相反，提供的支持只会使她的不良行为得以继续发生。有了金钱来源，无所事事，她自毁的习惯日益增多。后来我搬离并与他们两个失去联系，但最近收到了Facebook上的消息，这位朋友毁灭性的的生活习惯已经导致了她的英年早逝。

可憎的侵略（Obnoxious aggression右下黄色象限）是指管理者直接挑战，但毫不关心员工。这种管理者是撕裂公司的“破坏球”，只会留下一片混乱。他们会让其他人对结果负责，他们失当的做法也限制了他们自己取得长期的成功。通常他们会虐待、侮辱和贬低他人，并以一种不尊重周围人的人格的方式使用他们的权力。这种管理者会创造一种恐惧文化，使得团队成员不共享信息，试图掩盖坏消息，更多地关注彼此竞争，而不是实现团队的目标。基本上，它可以是《饥饿游戏》的工作版本。

一个很好的例子就是史蒂夫·乔布斯在苹果公司首次任期内的表现。他对制作优秀产品充满激情，但他同时也造成了自我毁灭性的伤害。众所周知，他鲜少接受周围人的反馈，疏远了联合创始人和投资者，甚至拒绝他们的支持，更有甚者，不承认自己的女儿。这最终导致了一系列精心设计但性能不佳的产品，致使1985年他在他创立的公司中被免除了首席执行官职位。

彻底的坦白（Radical Candor右上绿色象限）是个体关怀和直接挑战共同作用下的产物。伟大的管理者之间都有一个共同点，就是既能有效给予个体关怀，也能直接发起挑战。想想那些真正帮助你成长的老师、家庭成员、导师或老板，是不是在关心你的同时也提出了高要求？

有点出人意料的是，“彻底的坦白“的一个很好的例子，也是史蒂夫·乔布斯……但是是在他第二次在苹果公司任职期间，从1997年到2011年。虽然他还和职业生涯早期一样无情且过于苛责，但他被赶下台的经历毫无疑问让他自尊心受挫，使他重新审视如何与周围人相处。在他的私生活中，他成为了一个更好的父亲和朋友。职业上，他学会了遏制他的过度暴躁和残酷，这两点曾令他早期职业生涯声名狼藉。

硅谷资深记者兼乔布斯传记作者布伦特·施伦德这样形容乔布斯的变化:

不管你信不信，他培养出了耐心，这是一种重要领导技巧。他学会了不着急催促需要极大工作量的事情。他还学会了如何更敏感地认识到他人工作的极限，并缓和处理。他仍然是一个强硬的老板，但他能让人们更好的接受他的崇高理想--—即苹果公司要做什么。

这是乔布斯的天性，他直接挑战的个性使他成为毋庸置疑的天才。但直到他学会了关心他人，他才有了最广泛的影响力。

关心员工与任务的良性循环

《一分钟经理人》和《坦诚相待》都分享了相同的基本原则：

1.无论其位置、地位或表现如何，每个人都应该得到尊重。无一例外。 任何目标都不能成为苛待他人的正当理由。

2.任务需要执行，工作需要完成。如果我们没有清楚地表达期望，并且让人们对各自的事情负责，那么从长远来看，这对任何人都没有好处。

虽然每个原则都有自身的价值，但两者结合创造了一个积极的反馈循环，其中一个可以支持并加强另一个。当人们知道你对他们的尊重和关心的时候，他们更愿意接受负面的反馈，相信你是为他们好，而不是伤害他们。当任务大功告成，工作就完成了。人们获得成就感，目标的达成也给团队带来更多的财富和资源，所有人都能从中受益。

我的一位导师曾经告诉我:“人们不在乎你知道多少，除非他们知道你在乎他们。”就我个人而言，作为一个关注中国社会和中国企业的作家，我既关心又质疑。然而，从我文章的评论部分来判断，我不知道我是否把我的关切传达给了读者。我想我需要改进一下。

我要讲的这种方法不仅是管理团队的工具，也是管理自我的一种哲学。当我想到我最敬佩的人时，他们是为自己设定目标并推动自己实现目标的人。然而，当人们用成就来定义自我价值时，他们就会变得没有安全感，不宽恕自己对改变的恐惧，也无法接受负面的反馈。我想到了NBA传奇人物科比·布莱恩特的职业生涯。

由于伤病和年龄的限制，他与他自己的辉煌时期形成了鲜明对比。然而，他似乎不愿意接受能力不断下降的事实，继续在他的球队进行最多次的投球，结果非常糟糕。在他的最后一个赛季，他是整个NBA效率最低的球员之一，所在的洛杉矶湖人队以17胜65负的战绩结束，这是球队历史上最糟糕的一次。

把科比和他那个时代的传奇人物蒂姆·邓肯对比一下。虽然科比以自己在球场上的统治地位来定义自己，但这似乎不是邓肯如何看待自己身份的方式。对邓肯来说，他似乎有更珍视的角色:作为队友、父亲和朋友。正因为如此，邓肯在他的天赋允许的情况下可以很好地扮演主导角色，他的球队也要求他这样做。在他职业生涯的巅峰期，他赢得了两个MVP。科比只赢得了一个。随着他体能和技术的下降，他调整了自己的角色。他得分更少，辅导更多，上场时间也更少。令人惊奇的是，他对自己变化的从容接纳，使他成为了一个更伟大的球员。2014年，38岁的他带领圣安东尼奥马刺队获得了第五次冠军。而科比在37岁的时候度过了糟糕的最后一个赛季。

在体育运动中，这种事例显而易见而又富有戏剧性，但这其实是一个我们生命中都必须面对的问题。在我们的生活和事业中，我们起起落落。我们努力工作的成果往往得不到认可，我们的公司会成功抑或破产，我们被雇佣，升职，有时被解雇。最终，我们的力量消失了，容颜衰老了，头脑变得迟钝，最后归于尘土。虽然道理如此，但在生活中遇到不可避免的困难时，我们还是挣扎不已，心生不甘，难以平静。

地球上每一种伟大的精神文明都在试图解决这个问题：帮助我们自我认同的不是我们的身体、我们的自我和世界，它们是不完美的、暂时的，最终会背叛我们，即便是我们中最出色的人。要用一种永恒的精神、灵魂或“生命力”来自我认同。这是神话学者和作家Joseph Campbell在接近生命尽头时所阐述的：

中年困扰是当身体达到了力量的顶点而开始衰落时，不要去识别正在消失的身体，而是要意识到它是一种载体。这是我从神话中得到的启迪。 我是什么？ 我是带光的灯泡，还是灯泡中的灯光？

衰老的心理问题之一是对死亡的恐惧。人们抗拒死亡之门。但这个身体是意识的载体，你可以看着身体像一辆旧车一样前进。挡泥板坏了，轮胎坏了，一件接一件的——这是可以预测的。然后，渐渐地，整台车都坏了，意识与意识交汇。而它们的汇聚之地已经不在这个世界上了。

我觉得这个比喻有趣之处是:我们周围的物质世界，我们的工作，我们的自我，我们的身体，这些都很重要。我们需要维护他们，管理他们，保持他们的健康。有时灯泡在插座里很适合，有时不合适。有时候，汽车适合行驶的地形，有时不适合。不管怎样，灯泡最终会烧坏，汽车会报废。在生活中，智慧与和平来自于对自己和他人的观察，我们不是灯泡而是灯光，不是汽车而是车上的乘客。

这个概念与基督教的理念不谋而合。 耶稣教导说，“获益越多，责任越大。”， 他的追随者不应该“把他们的财宝放在地上，地上有蛀虫并且会让财宝生锈”，要把“财宝放在天上”，因为“你的财宝在那里，你的心也在那里。” 我在中国的许多年，接触了不同的传统文化流派，已经看到了类似的主题。虽然儒教倡导积极入世，但佛教教导我们不要固守那个世界，因为它最终都是转瞬即逝的。

生活与管理学同理，我们有责任去创造一些东西，有所贡献。有时我们需要对人说“不”，有时我们需要解雇他人。有时我们需要传达一些不好的消息。有时我们需要一辆新的“汽车”，或者换一个“灯泡”。“然而，如果在这个过程中，我们无法认识到车辆中的乘客，或者灯泡里的光，愚蠢地把我们自己的注意力转移到其它事物上，我们就会忘记人最初存在的意义。”毕竟，管理是一种修行。

编译组出品。编辑：郝鹏程。