打破传统创始人 / CEO 印象桎梏，专注于一个任务

原标题：打破传统创始人 / CEO 印象桎梏，专注于一个任务

编者按：提到创始人或者 CEO 的角色，大多数人可能都会想到一个高高在上，发号施令的标准领导者形象。Increo 和 Crashlytics 的创始人 Jeff Seibert 在本文对这一形象提出了质疑，他认为这一形象与创始人或者 CEO 所在职位的真正意义其实相去甚远。他在本文中分享了自己创立公司过程中的一些有效做法，也为我们树立起了一个新型的领导者形象。

想到创始人或者 CEO 一词时，大多数人脑海里都会浮现出一个特定的形象。他们脑海中的画面可能会是这样一幅场景：在公司两面临窗的拐角处办公室里（通常也是公司最佳位置的高级办公室），创始人站在桌子后面，远眺窗外的城市景象。他们脑海中也可能浮现出一位发号施令的领导者，其他员工都依赖于这位创始人/CEO 的见解和智慧，他们是永远不会犯错的远见卓识者，推行着自上而下的指挥和控制方式。但是，如果现在的创业者还是采取这种方式，那他们很有可能会失败。

就我的经验来说，我认为上述这样一种 CEO 的形象与他们所在职位的真正意义其实相去甚远。但是，有太多的创始人陷入了试图实现这一形象的陷阱之中，而他们所带领的初创企业往往也业绩表现不佳，甚至最终走向倒闭。

在过去十年的时间里，我创立了两家初创企业—Increo 和 Crashlytics，这两家企业都成功退出（Increo 被 Box 收购，Crashlytics 被 Twitter 收购），之后我继续留在收购企业建立大型团队。作为一名投资了30 多家初创企业的天使投资人，同时又是一名企业家，我也得以有机会可以从另外一个角度看自己所承担的职位功能，得以了解了不同创始人的方式所带来的成功和挑战。

通过这些经验，我也了解到，创始人的角色意义在于让他人能够成功超越他们最疯狂的梦想。作为创始人并不是意味着总是要去负责所有的事情，事实恰恰相反。你日常参与的事情越多，你就越难扩大规模，你的公司也就越不可能成功。似乎每位创始人都感觉自己时间不够，他们有太多的事项需要去处理，他们要一人分饰多个角色。对此，我不敢苟同。

作为创始人/CEO，你只有一个任务：看看自己的时间都用在哪里，体验某一职位职责，然后将那个职位的自己炒掉

以下是我所学到的有助于使之成为可能的几点：

1、自己先执行某一职位职责，然后雇用更好的人

最优秀的创始人/CEO 是万事通类的人物，杂而不精。他们的价值并不在于将某一件单一的工作或事情处理地非常出色，而是能够较好地执行一系列的事情，并且具有找到比他们自己更好的人来接管这些责任的意识。这样他们就可以转换到下一个最重要的角色，进行下一次重要的人员雇用。

在这一过程中，要做到将自负、自大的心理作用排除在外：对于某一职位，在公司内部你应该总是能找到比你表现更好的人，而这是一件好事。（如果你真的找不到，那你还是辞掉 CEO 去承担这一职位的职责吧，想想是否有人比你更擅长做 CEO。）

你可能听过有人将 CEO 比作是管弦乐队的指挥，但在初创企业中，其实你更像是抢座位游戏的指挥。创始人别无选择，最开始只能从公司要存在所最需要的职位入手。他或她会学习这一职位的职责，了解职位功能和实现成功所需的措施，然后将自己从这个职位炒掉，并将这一职位的责任交到其他人手中。然后，创始人会对新任命的人进行培训，为新任命人员最好地发挥这一职位功能提供背景信息，然后进入到下一职位的这一过程之中。

2012 年，当我和 Wayne Chang 一起创建 Crashlytics 时，就是采用的这样的做法。

Crashlytics 是一家提供移动应用崩溃报告的服务公司，不少公司都使用 Crashlytics 软件来检测其应用何时会在客户端设备上崩溃，并找出崩溃的根本原因。Crashlytics 在 2013 年被 Twitter 收购，之后又在2017 年被 Google 收购。从公司创立之日起，我们就迅速扩大公司规模，第一年产品就覆盖了 3 亿部 iPhone。现在，Crashlytics 的运营设备超过 30 亿部。

但是，最开始的时候，我的工作并不是去领导一个房间的工程师，也不是去激励销售团队。因为当时，根本就没有这些工程师，也没有销售团队。Crashlytics 只是一个想法，这就意味着我所有的工作就是编写代码，验证产品。之后我们聘请了第一位 iOS 工程师，我就向他介绍了我们正在努力的方向这些信息，介绍了我们的代码库，并将我在后端的工作职责转移给他。在有了第一个后端工程师之后，我的工作就转移到了前端。而在聘请了前端工程师之后，我的工作又转向了融资，并且帮助 Wayne 进行营销和公关方面的工作。

我就像在抢座位游戏中一样，在转着圈子换不同的座椅。在这过程中，我需要确定将我的时间用在最需要帮助、最薄弱的地方和环节。就这样，我们从零开始，慢慢地创建起了我们的团队。我们非常了解公司需要去雇用的人员和技能类型，因为 Wayne 和我在进行招聘之前都是自己亲身体验过这些职位，承担过这些职责。

2、雇用人员来帮助你进行招聘

如果你按照上述流程进展的不错，那你很快就会达到一个你目前自己“占据椅子”的能力无法满足需求的阶段。也就是说，你不能只是一次填补一个职位，而是一次性可能需要填补三个职位。

当我们在 Crashlytics 的工程师团队达到六人时，我发现自己几乎将我所有的时间用在了招聘上。我不停地发布职位需求公告、安排面试，并且承担着那些本可以由别人做得更高效的职位和角色。正如我的联合创始人 Wayne 所说的那样，这意味着我们需要重新评估我们的“构建顺序”，我们应该考虑如何使用我们的资本来继续保持增长，以及我们下一个应该招聘的岗位是什么。

因此，我们就聘请了一位全职招聘人员。大多数初创企业都会将这一职位的招聘工作保留到后期阶段，但从我们的角度来看，这样的做法其实要付出巨大的机会成本。我用在筛选候选人简历上的时间越多，用在确定公司市场发展路线以及应对接下来的重大挑战上的时间就越少。

我们在前期就聘请全职招聘人员的做法也确实有效，招聘人员比我做的好多了，在接下来的五个月时间里，我们的团队规模也迅速扩大了三倍。在未来的公司里，我应该会更早聘请一位全职招聘人员。

3、自上而下的传达背景信息，而非自上而下推行决策

作为创始人/CEO，你可以看到公司各个不同职位、不同技能岗位、不同市场和客户群的工作和背景信息。这是你所处的位置自带的一个优势，你并不比你的团队优秀，但是你肯定拥有比他们更多的背景信息。你该如何利用这一优势来强化团队呢？

我喜欢将我们公司的组织结构颠倒过来，他们不必向我汇报，而是我向他们汇报。他们需要些什么资源和信息才能成功地扮演好他们的角色？我会将公司各个部门、不同职位以及不同市场和用户群的背景信息放在优先位置，让这些背景信息去做出决定。

如果这一策略实施得当，就会赋予你的团队超级力量：他们将能够做出正确的决定，将最重要的事项优先处理，而不必每次都需要你去掌控。与此同时，你也会得到超级力量：更有时间去专注于前瞻性的战略和风险，而不是身陷日常的琐碎事务中。

作为创始人，对于公司所有的关键性决策，你所做的应该只占到 10% 甚至更低比例。事实上，如果你不得不去做出决策，这可能就意味着你在其他方面做的比较失败：

• 你还没有填补这一特定岗位需求。

• 你为这一岗位雇用了错误的人。

• 你为这一岗位雇用的人员资历不匹配。

• 你没有将足够的背景信息分享给他们。

• 你没有明确界定他们的责任范围。

• 你没有授权他们做出决定。

创始人/CEO 所应该具备的最突出的一项技能应该是尊重人才。我认识很多创始人，他们不愿意放权，或者是害怕让其他人来控制部分业务。如果你不确定你的团队是否属于“自给自足”型，那你可以问问自己，你每天会说多少次“交给谁”的话。例如“这个决定我会交给 Sarah 去做出”或者“这个由 Tom 来决定”等等。

这表明你尊重你的团队，你相信他们可以自己做出明智的决定。这也表明你已经把合适的人安排在了合适的职位上。你越早学会让团队自己做出决定，越早提供给他们做出正确决定所需的背景信息，你就能越快从日常工作中解脱出来。

总而言之，有很多的创始人没有意识到他们的终极目标其实就是让自己不再成为公司日常运营的必需。

这话听上去与我们的固有观点相反，但相信我，在你们公司的任何岗位，总会有比你做得更好的人。你应该为能够雇用到那些比你更聪明，个人专业技能比你更厉害的人才而感到兴奋。他们才是最终会为你节省时间（和前进空间），从而用来引导公司这一整体走向成功的人。

当然，作为创始人，公司业务运营怎么也达不到完全不需要你的程度。在你自己不断体验不同角色，并雇用合适的人才这一过程中，公司将保持继续成长的趋势。而随着公司不断的成长，新的责任和挑战将会出现，这样你就需要继续重复自己体验这些责任，然后交给合适的人接管这一过程。

而当你固定在一个岗位或者角色的时候，你其实就已经停止下来，不再去寻找下一个可以替代你的岗位人选或角色，这样公司也会开始停滞不前，而这绝对是你不想看到的局面。

原文链接：https://hackernoon.com/the-role-of-the-founder-ceo-you-have-one-job-3bbaabceadac

编译组出品。编辑：郝鹏程