原标题:【CEO必看】7年中供老兵口述:创业者如何闯荡“猎场”

【CEO必看】7年中供老兵口述:创业者如何闯荡“猎场”-汇美优普

文| 铅笔道 记者 刺猬

找人、找钱、找方向,找人被列为创业公司CEO的首要职责。无论是大公司出身的高管,技术背景的理工男,亦或草根创业者,你可能对“找人”这事一无所知。

“找人”并非字面上的找到人,不等同于搬砖,而是建房子。如何打地基、怎么添砖加瓦,用什么方式保证基业长青,其中有不少门道,也是一项专业活儿。

创业圈不仅有江湖,也有“猎场”。这个“猎场”没有胡歌式的儿女情长,却是一个考验人性的长期游戏

徐林(微:viger-xl),曾是阿里中供系的7年老兵,如今他踏入猎头领域,成为创业者中的一员。关于创业中的“猎场”,不妨听听他的门道。

以下为徐林的口述分享,由铅笔道记者整理。

第一步:搭建公司的组织架构

第二步:猎取人才的正确姿势

知易行难,创业者经常会看到一些知名创业的报道,雷军说创业公司花70%时间找人,今日头条创始人张一鸣10年面试了2000人。但是自己创业时,把找人的事就交给HR了。90%的创业公司在天使轮、A轮时,HR都是综合型的,俗称“大内总管”,他很难搞定核心人才,对人员画像、动机考察、能力判断、品质判断等,他是没有技巧的。

我被一些投资机构邀请去讲授“搭建团队架构和人才猎取”时,很多公司是让HR去听,这基本透露这些公司老板不重视的态度。

阿里巴巴,马总告诉我们,所有业务部门的头是HR的一把手,CEO是搭建核心班子的一把手,不是HR。第一个班子一定是CEO亲手挑选的,就像老毛挑选的中共班子一样,要价值观一致、优势互补。

技术类、产品类出身的创始人,往往会把事儿甩给HR。 此外,还有一类背景比较光鲜的创始人,自己从超级大公司里出来的,特别大牌,放不下架子亲自去首面想猎取的人才。

我推崇谁用人,谁首面,其他人再闻闻味道。比如跟谁学的老板找高管时,他都首面,其他人二面。有的公司面试流程是先让下面人面,最后老板再终面,他一句话否决了,前面所有的面试时间都耽误了。

总之猎取人才的流程,先对标用人需求及招聘目标,即谁用人解决什么问题;然后确定面试流程,一般三轮:首轮需求部门的头把能力与风格;第二轮谈角色定位;终面谈薪资及期权;最后是上岗辅导。

不少创业者刚开始就希望找BAT或者一线互联网公司的高管。他背后可能有这么几个动机:为了融资,有了这样的团队,背景才光鲜,融资时才安全;要么是盲信大企业出来高管的体系和思路。

一来,这样的人很难找,不适合初创公司花太多的时间和精力。有家做共享奢饰品的公司,CEO在B轮时想找一个运营VP,只要大型互联网公司的高管,号称宁缺毋滥。结果,花了大半年时间面试了40多个人也没定下来,实际上反而影响了公司发展。

有大公司背景的人,不一定来了就能趴在地上干活,可能没有吃苦的劲头和事必躬亲的习惯。如果这个人和公司的理念不同,事实上是大脚穿小鞋,也有可能会看不起公司里现在的人,感觉是一帮土匪,他总是高高在上,很不和谐。

创业早期,找的人才最好是来了就能落地干活,不一定非是大公司背景的。找人的艺术在于企业要求和人才恰到好处的把握,一般找的人才高于企业要求一个段位较好,因为他刚刚从企业的那个阶段经历过,无论心力脑力、技能技巧都比较合适:高两个段位会出现人才对企业的帮助不够落地,同一个段位要求又会导致企业发展而人才跟不上来。不然找来的人待不长,钱也花了,时间也耽误了,还会打压公司内部士气。

CEO和要猎取的人才最好是干柴碰烈火,一拍即合。有的CEO人是特柔的,要找的人是太刚的,与这样的人才谈判需要策略。

真诚、策略,加上对未来的梦想,是拿下人才的关键。

面试时,不能只说好的,还要坦诚沟通公司的问题,比如目前发展碰到的瓶颈是什么,希望他来了能够突破,或者行业里面的一些难点,你得给备选人心理预期,让他进来有用武之地。

不要担心暴露问题会把人吓跑,能吓跑的都不是自己人。越重要的岗位,越要更加真诚、坦诚地沟通。

承诺的薪资无法兑现,这种情况也很常见。有一家公司面试时说好薪资、年终奖多少,人才入职后发现,薪资可能是基本薪资低,业绩做高了才能拿到相应的薪资,还要封顶,一个月不能超过5万等。

当然除了眼前,能讲梦想颇为重要。我认为CEO是公司里的第一张嘴,他要去讲公司的使命文化价值观,去吸引人才。公司现在虽小,但未来可期待的回报是较高的,对不同的人才,要会释放股份、期权。讲实话,如果CEO发现自己挖人的能力欠缺的话,建议找专业的猎头机构,一个好的猎头会让一家企业发生巨大变化。

很多创业公司可能在快速赶路的过程中忽略了团队的味道和价值观。他们忙着追求业绩、为了数字征战,忘了公司令行禁止的事情。

公司内部的高压线是360度的,谁触到就要死。尤其是离交易、离钱近的公司,高压线一掉,就会出现造假、贪污受贿的现象。

创始人要能够去上一个台阶去看问题,下一个台阶去设计薪资体系。

曾有一家做二手车交易的公司,A轮时的薪资体系是低底薪、高提成,用这种方式引进人才。当公司B轮时,需要快速扩展团队,要从50人变500人,甚至2000人,这时要用金钱换时间。可这家公司还是用A轮的方式招人,薪资水平低于市场太明显了,以至他们在招聘时花的时间和精力是巨长的,并且还会造成人才流失的现象。

很多公司前期都是野蛮生长,三下五除二先把活给干了,往往忽略了制定角色分工制度。企业的发展就是在解决人、团队和组织的问题,想办法使组织效能最大化,角色分工与绩效是保障组织效能的一把有力推手,角色分工由岗、职、责、权、利组成,这是个细活,需要深度做案例分析和个性化分析,要清晰了解公司内部员工的人才画像,包括能力特征、性格特征等。

创业就是在不断试错,怎么让自己的试错成本更低,才能让我们离成功的路径越来越近。

/The End/

校对 李梓葳

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