原标题:同在青岛,这两家企业为何这些年发展差别这么大

今年的11月14日,海东芝旗下彩电业务打包购买,大约于明年2月底完成正式交割。交割完成后,东芝电视的品牌、产品以及运营服务等业务都将为海信电器享有,并拥有东芝电视全球40年品牌授权。

消息传出的第二天,海信百度指数一跃为7647,而最低的时候才2072。而近一个月以来,海信百度指数整体同比上升了8%,环比上升10%。而同在青岛的海尔百度指数同比下跌13%,环比下跌7%。

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为什么是海信?

据报道,在完成东芝收购之后,海信将进一步拓展电视业务的研发、品牌和营销的全球布局,实施多品牌战略,在日本将向市场占有率第二位发起有力的冲击,同时可以将海信的全球渠道资源与东芝的品牌影响力相结合,迅速提升整体销售规模。

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作为历史悠久、世界知名的电视品牌,有意将东芝收入囊中的不止海信一家,而且某些企业与东芝有过深度合作,%&&&&&%东芝最后垂青于海信?

有分析称因为海信电视在技术、规模和品牌运营能力上具有明显的领先优势,尤其是技术。通过专研核心技术,靠科技创新来驱动企业发展的模式往往更有后劲,也更容易在竞争中占据高地。

一直以来以科研技术立企的海信,每年投入的研发经费占产品销售收入的5%以上。海信推崇“技术孵化产业”模式:每涉足一个新的领域,首先成立研究机构,进行技术研发和人才储备,待时机成熟,再正式切入。得益于此,海信在行业里“原创优势”一直比较突出。特别是“信芯”系列化芯片的研制成功,使中国年产量7000多万台的彩电从此结束了无“中国芯”的历史,让海信成为CCTV高清频道战略合作伙伴中的惟一中国彩电企业。

2016年由质检总局委托中国品牌建设促进会开展的品牌价值评价活动中,海信荣获自主创新品牌第一名。近日发布的2017年青岛专利创新能力50强榜单,海信集团再次蝉联榜首。

除了研发,海信不断加码品牌曝光率。欧洲杯、澳网、F1、2018年世界杯等重大体育赛事均由海信冠名,尤其是作为中国唯一的电子产品赞助商冠名世界杯,给海信带来了巨大的品牌传播价值。

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高品质、高曝光率让海信的品牌形象深入人心,获得了国内外市场的认可。此次能从众多竞争者中脱颖而出,成功收购东芝,除了在电视在技术等方面的优势,也与海信电视在日本市场是唯一进入并发展自主品牌的中国企业、并且也是除日本本土品牌之外市场份额最大的品牌不无关系。

海信、海尔国际化的战略打法相去甚远

近两年,海信全球化的步伐在加快:2015年托管了“夏普”北美电视业务,连续赞助2016年欧洲杯、2018年世界杯等世界顶级体育赛事。

而发源地同属于青岛的海尔,近几年常常被拿出来与海信比较。

相较而言,其实海尔的国际化大旗举得更早。2011年7月28日,海尔集团收购日本三洋电机株式会社(三洋电机,Sanyo Electric)冰箱、洗衣机以及家用电器业务。收购日本大企业主营业务。在此之前,中国企业还没有先例。但是这两年,海尔的国际化道路却似乎没有海信那么顺畅。究其原因,窃以为跟二者国际化战略方式的不同有一定关系。

海尔与海信的国际化战略打法有很大的不同。海尔从一开始就是从德国美国等欧美发达国家的市场入手。其实,这一步棋海尔就走的很艰难。一来欧美市场“德国制造”已经是很难逾越的门槛,要想短期内技术达到要求甚至超过标准难度不小;二来这些国家家电业发展已经比较成熟,市场相对也比较饱和,这时候一个外来品牌想要挤进来,不管是时间上还是经济投入上都将要付出更多的成本。比如海尔在美国已近20年,可是一直销售的是一些边缘产品,品牌影响力与惠而浦、伊莱克斯、三星等相去甚远。而在日本,海尔主打面向日本大学生等人群的低端洗衣机,其在中国市场定位存在明显的差别。

即便最后啃下了“硬骨头”,再转战发展中国家市场,但在这好些年的时间差里,发展中国家的市场可能也被越来越多的企业看中甚至进入,竞争变得激烈,无疑又增加了作战的难度。

而海信选择的是“农村包围城市的打法”。先从相对落后的第三世界国家切入的做法让海信的国际化之路走的非常省力气,并且品牌美誉度提升很快,比如今天海信已经是南非的一流品牌。此外,埃塞俄比亚、埃及、利比亚等市场已经广泛接纳海信,海信在非洲市场一骑绝尘,不论是电视等3C品类黑色家电,还是冰箱洗衣机等白色家电,“黑白通吃”。除了非洲,随着品牌的实力和影响力与日剧增,海信在澳大利亚和美国这些年也逐渐崭露头角,小有名气。根据IHS全球彩电出货数据,2016年海信电视出货量全球第三,同时,海信智能电视、4K电视、曲面电视等高端产品也位居全球第三,公司已成为全球高端电视三强品牌。

并购是把双刃剑

要快速完善扩展产业链、拿到先进技术、销售网络、增加高附加值产品占比,收购是一个不错的途径,但是这也是一把双刃剑。

此次收购东芝电视,给海信带来了多方面的价值。首先是技术和人才。东芝电视及其他显示器类周边产品,在日本拥有优秀的研发团队,并且在电视芯片、屏幕画质、音响效果等方面积淀深厚。其次,其市场份额和品牌影响力在日本乃至全球都有目共睹,2016年东芝电视销量位居日本市场前三(IHS)。海信在这样的优势条件下,切入日本市场难度自然降低。

与海信此次收购拿到东芝品牌全球授权40年不同的是,海尔在过去几年有名的一些收购案品牌授权方面打了折扣。

比如2011年收购三洋在日本和越南印度尼西亚、菲律宾和马来西亚的白电业务,完成交易的海尔,在日本市场只能以“Haier”和“AQUA”双品牌运营。而“AQUA”只是三洋的子品牌,与“SANYO”的意义是完全不一样的。

而有的收购案又被诟病高价格、低价值。一度有行业人士称海尔胃口大开但难免“不好消化”。

2016年海尔收购美国通用电气GE家电业务。1999年就进入美国的海尔一直在美国市场籍籍无名,希望借助收购GE把美国变成主场。

而最终55.8亿美元的交割让网友直呼溢价实在太高。2014年GE家电业务差点卖给伊莱克斯,当时作价33亿美元。才隔了2年不到,价格涨了69%。

另一方面,财务数据显示,截至2015年9月末,GE家电业务的资产总额为35.35亿美元。截至2015年9月30日,GE账面净资产18.92亿美元(未经审计),55.8亿美元的价格意味着其增值率为194.92%。而其当年前三季度税前利润仅为2.23亿美元,并且这个数字是3年来最好的成绩

有人分析海尔的不理智收购或许是因为张瑞敏对通用觊觎多年,有“女神情节”。“中国企业家对这些日薄西山的外国洋品牌总是情有独钟,就像铁杆粉丝对女神偶像一样。只要有机会,还是要娶回家的,哪怕已经是美人迟暮,该出手时就出手。”

其实,如果无法有效整合双方优势,并购就没有意义。典型的失败案例是2004年TCL并购法国姆逊的全球彩电业务和阿尔卡特的手机业务,这两起并购一个以合并后成立的公司破产告终,另一个以市场萎缩利润腰斩、人才严重流失而宣告失败。而明基收购西门子手机业务应该也算是失败了。整合失败的原因无非是双方在经营理念、和管理制度等方面难以融合。

朴素的创新型薪酬战略VS晦涩的“人单合一”

核心人才是企业保持竞争优势,实现可持续发展的重要因素。而薪酬福利和企业管理模式无疑是吸引并留住人才的关键。

作为一家技术气质浓厚的企业,海信的薪酬体系充分体现了对技术和人才的尊重。

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海信董事长周厚健认为,在海信的产品领域中,渠道不是问题,主要是产品问题。所以海信现在是技术战略,技术战略的背后就是薪酬战略,而海信执行的是创新型薪酬战略。

他还说到,中国很多技术员的工资很低,到一定的阶段成长天花板等原因,都要脱离技术员的行列。但是在海信,不存在这样的问题。海信技术人员、有自己的单独通道,可以上升到比其他管理者高的多的数额,最高可以达到副总裁的收入。

周厚健的弹性管理对创新精神释放了最大的空间。比如他曾授意在海信正常的组织结构外设置一个柔性机构,名叫创新俱乐部。最初只要求能出新点子、新主意,如果能出计划、方案就更好了。

再看海尔。这些年在原有产业上的研发与品牌战略性投资不足是海尔海尔近年来营收放缓的直接原因,然而更主要的原因可能是内部管理的问题。尤其是被张瑞敏奉为圭臬的“人单合一”战略底层员工并不买账。

简单来说,人单合一就是不论你是哪个岗位的员工,每个人都要有自己的定单,都要对定单负责。并且根据订单业绩有非常严苛的考核,直接与工资挂钩。

任何的管理都是有成本的,职能部门的服务定价又很难界定,这一把职能部门利润中心化的模式,有人评价更像是在“自己盘子里切蛋糕”。最后的结果反而会增加企业内部的沟通成本和运作成本。作为企业,利润主要来源应该是靠对外提供产品或服务,而非在企业内部极尽克扣、争利。

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另一方面,企业的长远发展应该要有宏观战略的支撑,但是人单合一的模式下,海尔的高层在战略决策方面未负起应有的责任,却把企业发展的责任和风险都转嫁到基层员工身上。在知乎有匿名用户评价该模式:“这种把公司的发展交给员工,让员工自己承担各种风险,动不动就克扣工资的方式,还美其名曰小微。但是大方向都乱的。”

让底层员工民怨沸腾的,还有张瑞敏永远听不懂的假大空的互联网话术。“小微、穿刺、协同、日清、人单合一、人单酬、拐点酬”这些是其嘴边的高频词,在知乎上有貌似海尔员工的匿名用户说:“海尔术语很虚,看不懂!”曾有海尔的合作伙伴吐槽,海尔人开会都不叫开会,而是说要交互交互,他反讽“你们能说人话吗”。

写在后面:在互联网大潮下,小米乐视等为代表的互联网企业正向传统家电制药企业发起最猛烈的冲击,很多传统企业都在谋求转型。海信既不冒进也不停步,并且一直以开放的心态在做自主创新,积极拥抱互联网,其出海也被称为是“造船出海”。而海尔的掌舵人,在互联网改造方面或许有用力过猛的嫌疑,对他来讲,比起出海,或许好好地修炼内功,打磨出一支从上到下思想统一、战斗力集聚的队伍才是更紧要的。