OKR推行不下去,可能是领导力的问题(原创)

哪有什么OKR和KPI的区别

朋友的公司推行OKR一年多了。现在虽然领导没有明确地说停止使用OKR,但实际上在汇报中已经很少使用了。或者有些人在汇报中会使用OKR,但是已经KPI化了。

我所在的公司情况也有点类似,不过不同部门之间差别较大。我观察了一下,运行的较好的部门,下级能够主动制定未来的工作计划和目标,虽然开会和汇报时未必会提及OKR三个字,但是感觉得出OKR的管理思想贯穿其中。
有些运行不好的部门,虽然在汇报中都会附上近期的OKR计划,但是计划的内容却有少是员工自己制定的,团队的氛围也没有因为OKR的推行产生什么变化。

我开始思考OKR和KPI到底有什么区别,导致OKR就推行不下去。

看了很多解释,其中一个本质区别是:OKR靠关注人来实现事的目标,而KPI把人和事割裂开来。

也就是说:OKR关注人,而KPI关注事。

我恍然大悟:哪有什么OKR和KPI的区别,这不就是领导力的差别吗?

领导力越高,就越关注人

约翰·麦克斯韦提出领导力有五个层级,从低到高依次是:

职位、认同、业绩、立人、巅峰

职位型是领导力里最初级的境界,职位型领导者所仅有的影响力来源于他的职位头衔。即使员工服从他,也只是因为他们不得不听。

领导力的第二层次基于对于人际关系的把握。在认同这个领导力层面上,人们追随你是因为他们愿意听你的。

领导力的第三层是基于成果,领导者由此获得影响力与公信力。人们开始追随领导者是因为他们对于跟着你能够做出成绩来。

领导力的第四层是基于授权。他们充分运用自身的职位权力、人脉关系与生产能力投资于他们的追随者,着力培养他们直到他们真正成长为新的领导者,这就是中国人所说的“立人”。

领导力最高的也是最难企及的层次是巅峰,只有天赋异禀的领导者才能迈到这一步。这些人都在做些什么?他们致力于培养第四层次的领导者。这需要培养公司内的文化。

可以看出,领导力越低,就越关注事。领导力越高,就越关注培养人和文化。

有领导力,没有OKR胜似OKR

只要领导真正地关注人,那么他自然会让下属发挥自己的才能,充分授权。

为了培养出下级处理问题的能力,领导必然需要让下属独立解决一些难题。如果员工完成的所有的工作全部都是上级指派的,或者一旦遇到问题上级就直接进行干预,那么下属的创造力肯定不会得到发展。
所以,工作的目标和方法尽量要让下级自己思考并提出来,上级把控整体的方向即可。

王石在48岁时辞去了总经理一职。一开始王石不习惯,经常会对总经理的汇报做指点,后来王石觉得这样无法培养他成长,于是他下定决心,只要总经理犯的错误不是根本性、颠覆性的,王石就装傻,装作不知道。否则,新的接班人不会得到成长。那会还根本没有OKR的概念。

马云具有巅峰型领导力。他自己不懂技术,但是却能做出阿里云这样极具技术含量的云服务平台。当初的阿里18罗汉,在阿里上市时有7位身居要职。这都说明了阿里对内部人才的培养。阿里人一直强调价值观,实际上就是为了营造一种激发全员创造力和积极性的文化。

拥有高级领导力的领导会让员工自己思考工作目标,自己专注于思考大方向和培养人才。这样的领导拥抱OKR的过程浑然天成,毫无违和感,可能连自己都没有意识到自己在用OKR的方法。

没有领导力,有OKR也没用

如果领导只盯着业务数字,那么“人”只是完成事的工具。

这样的领导从心底里认同KPI,因为KPI就是他追求的东西。这种情况下不管用什么考核方法,领导心中都只是为了完成“事”,“人”只是完成“事”的工具。

OKR工作法有一个原则是“及时的沟通”。但是如果上级内心中总觉得自己高高在上,那么这种沟通是不可能存在的,也就不存在OKR存在的基础。这种公司推行OKR一开始就会宣告失败。

OKR工作法中还有一个要点——“目标是由上下级共同制定的”,但这一点大部分公司都做不到。

很多公司学习OKR,在制定目标时,可能一开始也会进行了上下级的沟通。
比如那些身处一线的下级,响应公司推行OKR的号召,提出的具有长期价值的提议。但是如果领导看中的只是当下的KPI,并不关心一些具有长期的收益的项目,以及对培养下属的能力没有意愿的话,便会质疑这种工作,甚至直接否定。
要知道人们对他人的态度是很敏感的,即使在口头上没有明确说明反对,也是能感觉到的。何况对方还是自己的上级。
几次之后,下级很容易就知道了上级还是偏好短期的KPI。员工在被多次有意无意的否定之后,就会明白自己只要做好上级安排的任务就可以了,并且要做那些马上见效的工作。
那些对公司来说重要的且具有长期价值的工作,因为短期内看不到效果,领导不重视,做起来费力又不讨好,还不如不做。

这些公司经过一段时间的磨合,领导们会很奇怪为什么推行OKR那么久,员工的创造性和积极性怎么还是没有激发出来。不过员工们却很清楚,虽然公司领导嘴上说着OKR,但那不过是KPI的另一种说法而已。

对我们来说有哪些启发?

  • 照搬大公司的管理模式是没用的

为什么OKR工作法会突然流行起来?
因为创造性工作的重要性越来越大,但是对应的管理能力却没有提升上来。因此像OKR这样一套可以激发员工创造性的管理方法很容易吸引大家的目光。
但是Intel和谷歌发明OKR工作法,不过是将他们内部的管理方式做了标准化的处理,方便全公司推行。是先有了对应的领导力和文化,才形成了相应的管理方式。
OKR是建立在对应的领导力基础上的。如果有了对应的领导力,OKR是自然而然的事情。如果没有,强制推行下去也不会有什么效果。
这就好像非洲的利比里亚虽然宪法和美国一模一样,也实行三权分立等政治架构,但是却依然是全世界最贫困的国家之一。
没有对应的文化基础,生搬硬套是没有用的。

  • 要小心哪些伪OKR的公司。

有些公司大力推行OKR,但是领导却还是KPI思维,或者说领导力是聚焦在事上,那么就要小心了,这种很可能就是“伪OKR”公司。
如果你厌倦了KPI类的公司,选择了一家“伪OKR”的公司。你很快发现自己再次成为一颗螺丝钉,自己在新公司里并没有什么空间可以发挥。
就像很多公司在招聘网站上介绍自己是扁平化管理,看起来自己和高管的层级相差很小,有很多机会直接接触,可以提出自己的观点。但实际上真的到了会议室,你敢提反对意见试试?
这类公司对自己的职业发展没有太大帮助,要小心。

  • 要去那些高领导力的公司。

为了自己的职业发展,要去那些具有高领导力的公司。
如果一家公司非常好地执行着OKR,那么这家公司的老板一定非常看重“人”的价值,认为人是会成长的,愿意培养人才。并且公司内部的沟通一定是没有障碍的,不用顾虑一些办公室政治的因素。遇到这样的公司,放心去吧。
如果这家公司不是OKR模式,但是你的领导是一个教练型甚至领袖型的领导,那也是非常不错的选择。你的成长会比那些在拧螺丝的公司的朋友快很多倍,当然前提是你愿意学习。

OKR,KPI实际上是领导力的外延表象。作为求职者,找到那些相信“人”的潜力的公司和领导。

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