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决议——产物司理的焦点竞争力(原创)

关于产物司理的焦点竞争力是什么这一问题,大家众说纷纭,并给出了自己的分析与解释。而笔者基于自己的实践履历与心理认知,给了另外一种谜底。希望这个谜底与实操方法能对你有所资助。

产物司理的焦点竞争力是什么?

俞军老师在某次运动上说了这样的一句话:

“决议是产物司理的焦点技术,其实是输出决议质量,连续地输出决议质量。”

试想想,从最开始的战略、战术、功效层面到后期的交互、视觉、文案,整个流程都是一个决议的历程,选择做什么,不做什么,以及如何去做,用什么样的方案去做。

在整个宏观到微观的历程中,差别人的决议颗粒度是差别的:

  • CEO、产物VP、产物总监们能够确定战略、战术层面的工具;
  • 高级产物司理、产物司理能够确定战术、功效层面的工具;
  • 再往下细分的产物专员/助理可能就只能确定交互细节和文案的部门了…

然而,在功效团队里,大部门有意义的决议都是由主管和利益相关者在上游做的,产物授权团队只是去推动这项决议落到产物团队层面。

当我说“好的决议”时,不仅指有逻辑的、基于数据的业务决议,而且指你的主管、利益相关者或者客户即便他们会阻挡但也能支持、明白的决议。

你也许会想,为什么我们需要去担忧这些?你也许认为,如果对产物和客户来说都是正确的事情,那么最终都市乐成。 但这忽略了人员和公司的现实情况和庞大性,尤其是在您争取一支有能力的传教士团队而非雇佣军的情况下。

决议是每个授权产物团队天天都在做的事情,但如何做出最佳决议?

  • 首先,我们必须牢记在心,好的决议是基于诚信——你的答应必须是可信赖的且切合公司的最大利益,而且你也愿意为效果卖力。
  • 其次,我们在做决议时必须牢记我们的目的,我们所争取的效果。我们固然希望证明这是一个乐成的决议——这是一个能够连续下去且孝敬一个好效果的决议。
  • 除此之外,我们希望向导者和相关利益者明白而且尊重其合理性,即便这今天他们选择了差别的方式;我们希望当事各方最终能如愿以偿,感应各方真诚地受到倾听和尊重。

思量到这两点,以下是我指导产物司理举行决议时的五个关键行为:

1. 正确的决议分析

我们得认可,不是所有的决议都是同等重要或者有效果的。我们天天都在做决议,从修复什么bug,到选择去解决一个问题的最佳方案。

我勉励产物司理去考量风险的级别以及相应的结果级别。

效果意味着,如果你犯了一个错,这个贫苦有多大?

在某些情况,这个错误也许能在几个小时修复,而在另一些情况下,这个结果也许会让产物或者公司未来一直处于风险之下。

依据风险和结果的品级,在做某些重大决议时,你可能会去收集齐相关重要信息,而在另一些情况下,你则有可能是基于不完善的信息而做了一个很大意的决议。

同样得思量会被你决议所影响的员工。也许会有收入、销售或者执法的影响。如果你需要其他关键人的支持(董事、股东或客户)则需要引起他们的体贴,并让他们作出决议。

好的决议,尤其对于有风险的决议,要制定应对计划。这也是我训练中花费大部门时间的地方,因为这是我作为司理和教练的履历可以资助产物司理从正确的偏向入手的地方。

例如,作为一个新手产物司理,既不会很严谨的评估风险,或者对风险评估过高,最后花了大量的时间在基础不重要的事情上,却没有时间去处置惩罚真正的风险。

2. 基于协作的决议

险些每个我训练过的产物司理都为自己“拥有”什么决议,而别人能做什么决议而苦恼。我必须很努力的去改变这个思维范式。

很早之前我写过,训练产物司理协作的真正寄义是何等的重要。

做好的决议不是让每小我私家都同意(共识模型),也不是取悦大部门的人(投票模型),也不是让一小我私家去做了所有的决议(仁慈的独裁者模型)。

如果这个决议主要是关于技术,那我们将尽可能依靠我们的开发人员。如果这个决议主要是关于用户或者主顾体验的决议,那我们我们尽可能的交给产物设计师。如果这个决议主要是关于业务可行性分析,那么我们将取决于产物司理和相关的利益关连人。

最难题的决议通常是围绕价值的,因为价值是整体的函数。

3. 解决分歧

只管基于协作的决议适用于大多数情况,但我们仍将面临分歧。

例如,你的技术人员和产物设计师可能在解决问题的最佳方案上不统一。或者,也许你的CEO或者其他董事差别意你的团队决议。

重要的是要认识到,在一个有强大产物团队的好的组织中,大家真正体贴是事情和客户,这些分歧是很正常且康健的。尤其是当我们基于不完善的信息去做一个决议时,他人的意见和判断会起很重要的作用。

例如,技术老大和设计师差别意某个方法,因为技术老大认为设计不合理,难以实现,而设计师认为这个设计对于体验是很重要的。

对于产物司理来说,知道何时以及如何去做测试至关重要。在这方面,履历富厚的司理可以指导产物司理去使用成本最低,最合适的方法去做特定测试并收集须要的数据。一般的方法是用某个产物原型,使用该原型去收集数据,或者在须要时收集具有统计意义的效果/证明。

如果您做出的决议基于团队协作,并针对有差别意见的案例举行测试,则产物司理很少需要越过其团队或将决议升级到高级治理层。

4. 透明度

牢记让团队和向导者与我们一起相识我们决议的依据,重要的是做到决议透明。我们不希望任何人认为我们在做出不明智的决议,或者无视一些重要的问题,或者只追求自己的目的。

对于小决议,通常只需要解释清楚或者简朴标志为什么这个决议这么做就够了。对于大决议,我很是喜欢书面表达。尤其是FAQ阶段,会清楚的阐明并解决每个预期的阻挡意见或疑虑。

这也是另一个好的训练方法。许多产物司理最初会抵制书面叙述的严格性,可是这对于某些有影响力的决议的记载是很是重要的。

5. 差别意与答应

正如我上面所说,在拥有授权团队的良好组织里,纵然举行测试并收集证据,我们也会经常(有时甚至是充满激情)被阻挡。这是一件好事。

然而,同样需要向团队强调,差别意和正六年是须要且有益的,但最后我们可能需要同意意见分歧。大部门人明白这一点,只要他们感受到他们被听进去了,他们的看法被思量了,他们对此是OK的。但这还不够。

我们需要团队,尤其是产物司理去走得更远,去坚持已经做的决议,只管有人差别意这个决议。

这对于一个新产物司理来说很难去学习。

请想象一下,如果一个产物司理计划对向导说,她不得差别意她技术老大的方式,但差别意这个决议,或者,假设向导层做了一个很重要的决议,可是产物司理差别意,然后她把这个决议诉苦给他的产物团队。

相反,如果产物司理能充实和团队分享她所思量的种种看法和对比的意见,然后解释做该决议的原因,并计划如何使该决议乐成。

产物司理没有须要隐瞒自己的小我私家看法,但必须证明自己相识种种选择以及做出最终决议的原因,而且她可以而且会尽一切努力使该决议乐成。

决议是一项在整个职业生涯中将不停生长的技术,尤其是随着产物司理在其职业生涯中的生长并逐渐卖力更难题,更重要,更重要的决议和判断。在产物决议历程中历经无数的权衡取舍和细节决议,才气成就一个顶尖的产物司理。

原文地址:https://svpg.com/coaching-decisions/

编译作者:素诉,微信民众号「桃范」,不定期更新原创文章

本文由 @素诉 翻译公布于今日看点。未经许可,克制转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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