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在狂奔的过程中,怎么保证组织不掉链子?

作者|张山领  来源|茅庐学堂(ID:maoluxuetang)

张一鸣曾经在某个公开场合分享说:

公司的竞争力最外层体现在产品,而产品背后是技术系统,而技术系统背后是人才,人才的背后是组织和文化,这是最基础的,也是最重要的,是我们的核心竞争力。

技术总可以学习,产品总可以改进,但只有团队和文化才能保证持续的创新和优秀的自省。

阿里巴巴,马云也有同样的理念:好的文化能带来好的人才,好的人才能够做出好的产品。

相比产品和人才,文化是企业最难以被模仿的竞争力,这也是今天我们要去学习阿里组织建设的原因。

不过在开始之前,我们先回顾下阿里20年的业务发展历程。

01

阿里巴巴20年业务发展历程

阿里巴巴成立于1999年;2000年得到软银投资;2001年聚焦B2B战略;2002年阿里实现收支平衡;2003年诞生淘宝;2004年诞生支付宝;2005年收购雅虎;2006年年底组建阿里巴巴集团,开始了集团化的管理模式。

2007年,阿里软件成立,因为当时国内的企业系统化和在线化还没有形成气候,所以最终没有做成。

对于一家企业来说,90%的产品没做成都没关系,只要有10%、哪怕1%的产品做对了,就可能是一个非常大的机会。

后来阿里软件分拆,一部分业务并到了淘宝,一部分并到了阿里云。另外这一年阿里巴巴B2B业务独立在香港上市,市值最高突破200亿美金。

2008年,阿里开始做淘宝商城(也就是现在的天猫);2009年正式成立阿里云计算;2010年做Express;2011年做聚划算。

2012年,在阿里唯一发生的大事是双11的全球爆仓,这导致了2013年菜鸟诞生;之后是2014年收购优酷;2015年成立钉钉。

如果把阿里巴巴的发展分成几个阶段,我们会发现它的战略定位是在不断变化的。

第一个阶段:企业电商平台。当时马云老师只想做B2B,因为这是当时所能做出的最好战略选择。

作为HR,我们要关注业务,尤其是公司的战略方向、战略定位,因为我们要基于这些内容,了解业务和产品会怎么开展, 再在人和组织的维度上给大家提供帮助。

第二个阶段:电子商务平台。这时候的阿里不只做B2B,同时开启了C2C的业务,之后支付业务也就开始了。

第三阶段:电子商务生态链。在这个时间段,阿里开始有了质的变化。在建设整个业务生态和组织生态这件事上,做了大量工作。

字节跳动现在也有非常多的产品,一旦打通可能就会发生几何级的变化,翻一番甚至更多,也需要在进行业务生态化的同时,考虑组织的生态化建设。

第四阶段:电商基础设施。阿里原来只做贸易环节,在这个阶段它开始往下沉,基于自己的云计算、大数据提供平台化的服务。

第五阶段:商业操作系统。2015年以后,尤其是张勇接任马云老师之后,阿里开始打造商业操作系统。

了解完阿里的业务节奏和发展脉络后,我们会发现,阿里的业务始终是围绕使命和愿景、围绕客户价值展开的。

一开始阿里解决的是息流问题,当它发现支付遇到问题时,就开始解决资金流的问题,从而诞生出了支付宝。再之后,阿里发现物流也是一个瓶颈,就有了菜鸟。

阿里巴巴遵循业务和组织要并行的发展,在业务发展的过程中,阿里巴巴也在持续进行组织建设。

02

阿里20年持续的组织建设

在阿里巴巴,我的经历主要分为以下几个阶段:

最早在B2B事业部做市场支持,接着转岗做企业文化。2009年1月,我转岗到集团湖畔学院做领导力和幸福指数项目,负责如何打造幸福感公司(阿里当时的三大愿景之一),和伙伴们一起开发了三板斧工作坊,设计了幸福指数的测评与改善体系。

再之后我转岗到正在进行组织变革与升级的蚂蚁金服,2014年转岗到菜鸟,那时候菜鸟还在初创期的摸索阶段。

经历了阿里不同业务板块的不同发展阶段,我发现阿里巴巴这个组织有一个特别神奇的地方,华为也有类似的特点:

一个好的组织,它的新业务之所以能在成长过程中发展的比较好,是因为不同业务间组织能力可以借鉴和复用。

在做新业务的时候,你可以用原来做老业务的能力,加速新业务的成长。就像我到了菜鸟后,就把支付宝的方法沿用到了菜鸟。

在阿里看来,团队是可以被生产、被制造出来的。当战略的方向确定后,我们就可以把相应的产品规划、制度流程、团队建设、关键人才等一套体系迅速的搬到一个新团队,结合业务和团队的变化,不断打磨、迭代。

这和产品生产一样,伴随着人才不断升级,流程和制度不断升级,业务也会跟着不断升级。如果没有“来往APP”的失败,可能就没有钉钉今天的成功。阿里巴巴的每一个产品都经历了快速迭代的过程。

不同的业务Leader和HR所搭建的业务团队不一样,所处的发展阶段不一样,但是不同企业的业务团队之间有一些共性是可以参考的。

过去20年,阿里经历了这么几个重大转折点。

◎ 亢奋期:1998年—2000年

对于马老师来讲,那是个亢奋期。通常创业初期,创始都会比较亢奋,认为接下来可以改变世界,但绝大多数都是被世界改变,马老师在创业的初期一定是这样,需要创始人强有力的带领团队,不管他的决策是否正确,因为本身就是一个试错和学习的过程。

老师出身的马云,哪怕已经有了两段的创业经历,也依然把阿里巴巴折腾的够呛,因为组织总会面临新问题,所以互联网寒冬来了,阿里巴巴也经历了这次危机。2000年,阿里巴巴经历了第一次互联网泡沫,差点倒闭

◎ 生存期:2001年—2002年

这是阿里巴巴最重要的一个阶段。当时公司来了一个重要人物——关明生,他对阿里的贡献非常大。到岗后,他首先是砍业务、砍团队,把公司员工从300多人砍到剩150人,先让公司活下来。

通常一个业务的探索期是两年左右,第一年尝试,如果模式正确,符合客户的真实需求,业务就会有一个疯狂增长,但如果还没有增长,可能方向有问题。

那么一旦方向对了,在狂奔的过程中怎么保证组织不掉链子呢?

首先业务要聚焦。刚开始大家用赛马的方式各自尝试,一旦确定一个业务,其他业务就要砍,聚焦到这个业务板块。

另一方面组织要做文化提炼,为什么?因为业务聚焦后,会有大量的人进来,要招什么样的人?什么样的人能够更好与组织匹配?我们要有一套标准。

经常有人问我什么是文化,文化就是一个群体理所当然的共识,也就是这个组织相信的是什么。

如何判断一个组织文化好不好,有两个标准:相信的是不是真的(符合事实),是不是真的相信。

当年阿里的三大战役,让阿里的组织有了第一次的升级和跨越:

①愿景、使命、价值观

为什么当年在裁员后阿里要提炼愿景、使命、价值观?因为在那次互联网危机中,很多人开始不相信互联网,对互联网产生怀疑,就像现在很多人怀疑人工智能

因此,当时阿里就让大家去看未来愿景,去探索互联网是不是未来,后来大家达成共识——互联网是未来,然后一起找到使命“让天下没有难做的生意”。

做完这些后,员工的内驱力就被激发出来了,大家不再是被管理者管控,而是被内在的使命和愿景所引导。

②绩效考核管理体系

阿里巴巴在2001年开始做绩效考核。不管是KPI还是OKR,选哪个工具取决于业务的确定性程度和团队人才的成熟度。

绩效考什么,员工就会给什么,所以绩效目标的设定,以及围绕绩效目标达成与否的奖惩措施就非常重要。

做的比较成功的企业都是以结果为导向,因为结果非常关键,既是对人成长的一种认可,又是组织发展生存的刚需。

③干部和销售队伍的培养和打造

这一点只有少数企业做的比较好,阿里巴巴从2001年4月开始做管理培训,有计划的培养干部。

管理者是组织中的关键角色,管理者是一个独特的角色,甚至成为了组织的关键要素。通常来说,一个基层干部培养要花1—2年,高阶的管理者时间就更长了,所以组织的打造和管理者的培养越早越好。

有了上面这三大战役,阿里巴巴的组织能力得到了很大的提升,阿里巴巴在2002年实现了收支平衡,2003年每天营收100万,2004年每天利润100万,2005年每天纳税100万,连续几年保持高速增长,但是组织没有掉链子。

◎ 成长期:2003年—2006年

这个阶段的阿里业务增长很迅猛,长出来了很多新业务,成立了新的事业部,组织也面临新的问题—协同,互相抢资源的情况可能会发生。所以组织要进行升级,包括文化升级和人才升级。

①文化升级

组织变复杂后,文化需要升级,因为以前的东西到新组织后可能不适用。比如阿里巴巴最早做B2B中供,同样一套东西用到淘宝就行不通。

B2B中供的体系可以用来管理销售人员,让销售每天像打血一样,但不可以用来管理技术人员,因为每个人对于激情是什么的理解各不相同。

销售人员的激情可能是”今天最好的表现是明天最低的要求“,技术人员的激情是什么?或许精简每一行代码就是他们的激情。

对激情的定义不一样,我们就不能用同样的方式管理,所以要引入政委体系。

②人才升级

一旦组织时间长了,就会形成一些板结,怎么理解?比如一个人在一家公司干得时间长了,会很难调动,因为他会觉得某些增长是他的成绩,但实际上,赛道选对,市场选对,可能换谁都是增长。但人不一定能够对自己形成正确的认知。所以要吸引领军人才。

这时候对HR的培养很关键。组织越大,HR的价值就越高,尤其是在需要人的创造力时。HR要为业务板块做人才升级,帮助组织捅破天花板。

业务Leader可能很优秀,但他不可能面面俱到,那么HR怎么找到在个性和能力上补他短板的人才?这是人才升级的重点。

我们说马老师是“天马行空,不知所云,所以叫马云“,他的确很有创造力,很有领导力,但他也需要关明生这样非常注重条理和规范的人才,两者相结合会让组织更好。

◎ 成熟期:2007年—2009年

阿里巴巴开始集团化,各版块之间的协同就变得非常重要,如何避免业务板块之间的板结和山头,马云成立了高级管理者选育用留的专门机构:湖畔学院和组织部。

我在2009年1月转岗到湖畔学院,那时高管培养和管理都是湖畔学院在运营,相当于中央党校和中组部一起培养和管理。

马老师在湖畔学院刚成立就定了一个宏大的目标:湖畔学院要为未来阿里巴巴培养15000名干部。因为马老师说未来10年,阿里巴巴可能会有15万人,但当时(2007年)阿里巴巴才不到一万人。

现在外界都说阿里良将如潮,但其实也缺人才。所有在高速成长过程中的企业一定都缺人才,尤其是在爬到半山腰或者越往上走的时候,适应组织的人才就越少。

在曾鸣教授看来,阿里巴巴已经很难找到现成的人才,只能跨界搭配,无法靠领导者一个人管,无论他精力多么旺盛,能力多么强大,所以需要通过组织的方式进行管理。刘邦打败项羽的主要原因也在于此吧。

在阿里,资深总监以上的管理者,他们的身份是归集团的,他们只是被派到各个事业部来行使管理职责。

打个比方,就是户口属于集团,暂住证办在各个事业部,所以这些管理者选、育、用、留的标准不归各个子公司管,而是归集团的马老师统一管理,这就有效避免了山头主义、组织板结。

也正因为有了这个制度,阿里才有轮岗制度,每一次组织部做完人才盘点后,就会进行大轮岗。

在这方面华为比阿里做得还要极致,它是直接要求之字型发展,你必须要在不同的业务板块做过才能往上走。而阿里巴巴没有明确要求,但是会根据人才的发展需要去做一些调配。

◎ 变革期:2010年—2013年

这是阿里巴巴一个重要的变革期,业务开始生态化。

在这之前,B2B事业部、淘宝等业务的账户都是独立的,这时候为了做数据化公司,阿里内部的业务账户开始打通,把很多业务关联在了一起。不同项目整合就变成一个生态。在业务整合的同时,组织也要进行整合。

①通过自主晋升和风清扬班快速打造团队

在同一时期,阿里在组织上提出自主晋升,原先晋升都由主管来提名,后来希望大家自主提名晋升。比如你在上一个绩效考核的成绩是优秀,你就获得自主提名晋升的机会。

当然主管依然保留提名下属晋升的权力,避免一些优秀但内敛的人才得不到更好的提拔。

在人才方面,在这个阶段阿里开始有了风清扬班,从花名册里面选拔一些接班人、高级干部为未来做培养,用这种方式快速打造团队。

②马老师对阿里不同层级管理者的要求

三板斧是马云老师在2010年时提出的,他认为每一层的管理者不要学太多东西,能掌握基本的三招,做到及格就不错了,这三招其实要求挺高的,大多数企业的管理者都做不到及格。

针对腿部管理者,就是Hire& Fire(招聘&开除)、Team building(团建)、 Get Result(拿结果),其它不要想,把这些事情干好就很了不起。

作为腰部管理者要懂战略、搭班子、做导演,你不再是一个执行者,要转换角色,有意识的培养主管。

做导演是一个很形象的比喻,这个灵感来自冯小刚,当时马老师跟冯小刚导演的关系比较好。导演的英文是Director,其实就是协调资源,整合资源,做好规划,怎么有好的产出的过程。

其实阿里的双11就像一部电影或一台舞台剧,在这么短的时间内怎么协调这么多资源,并把它们聚合在一起,这是腰部管理者一个很关键的能力。

从腰部到头部,要学会定战略,把方向把握好;造好土壤,加入创新和协同,没有创新土壤的机制是不可能持续的;断事用人,这是一个选对人、做对事的过程。

每一层管理者有这三个基本功,各司其职,组织就不容易掉链子。业务发展太快,想让他们都具备各种复杂的能力很难,但简单的三招学习的速度就会更快一些。

◎ 交接期:2014年—2019年

阿里巴巴开始打造在线经济体。无论是华为30万人的公司,还是阿里是12万人的公司,都像一个经济体,跟管理国家的难度差不多了。

03

HR的工作在不同阶段,有不同做法

阿里巴巴有两个不同:业务上的发展历程和组织上的迭代过程。

但总体来说是阿里巴巴跟其他企业一样,都经历了这么几个迭代过程:

1.生存期

这个阶段很难。业务老大的能力决定了业务能不能成,公司能不能成。HR要想尽办法,帮助业务团队在产品上成型、模式上跑通。

这时候人才是凑合着用,因为你自己还在摸索,那些优秀人才更多还是会观望。阿里巴巴早期18个创始人就是这样,18个创始人有5对,它们要么是男女朋友,要么是夫妻,这就是阿里巴巴会有家文化的原因。

2.扩张期

产品一旦成型,进入增长和扩张阶段,组织就要建立规范,把老板和其他个人能力拆解,形成组织可复制的能力。

我们要及时把经验进行总结,变成流程,这是人治和法治相结合的过程。

再往后,企业到了千人规模,或者到了过亿、十亿营收,业务开始有延展性。在单一业务增长同时,新业务也在增长,这时组织开始讲究流程化。

流程化和规范化不太一样。前期单一业务的规范化是有弹性的,大概按照这个规范来跑,有一些适度的收敛。但在业务延展阶段,我们要建立一套有力的流程体系。

这时候人才要做梯队的升级。通常在一个领域原有的人可能已经不支撑现有业务发展,需要跨界进行人才升级。

这个过程是法治、人治、文治相结合,光有制度还不行,需要一些文化、共识去支撑。

3.变革期

业务开始生态化,组织开始体系化,人才跨行业升级。比如现在我们进到每一个行业,都要用人工智能和大数据的方式协作,这时候HR就要找行业的顶级人才,否则很难成功。

任何企业、任何业务模块都会有以上三个发展过程,在这之中,HR成长需要具备的条件是:懂业务,懂组织。

什么叫懂业务、懂组织?我们不可能比业务Leader更了解业务的细节,但我们要了解业务的节奏,它到底处于什么阶段,它是什么,它要干什么事,我们可能会给他提供很大的帮助。

在菜鸟的前两年,探索战略和目标很重要,大家要找到找对方向,做大量团队共创、业务方向探索的工作,描绘菜鸟蓝图。接下来是探索路径快速增长。每一个业务板块都类似,HR可以扮演很重要的角色。

至于具体在每一个阶段,HR到底可以起到怎样的作用,大家可以回看之前的一篇文章《阿里HR的定位与价值迭代》。

总而言之,在企业的不同阶段,HR在帮助业务成功上,可以发挥很大的作用。希望每一个HR的伙伴,能够借助我们茅庐学堂给到大家的工具和方法帮助业务成功,最终去实现自己的价值。

编者按:本文转载自微信公众号:茅庐学堂(ID:maoluxuetang)

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